实现“三级跳”的毛利吾

从去年春,中国图书市场热销了一本《狼图腾》的书,书中以深触的笔调再现了狼性的生活。于是乎,图书市场有关狼的书渐渐的多了起来。

如果从动物属性上说,毛利吾先生可以称之为“狼性”。

除了在四川丰田大力推行丰田核心工作制度外,他率领的团队实现“三级跳”,他的“狠”是在工作上出了名的。

首次与毛利吾先生见面是在北京钓鱼台国宾馆,并非像传闻所说的是一副“狠”相,恰逢一汽丰田在北京举办“锐志”巡展会,毛利先生刚刚从四川一汽丰田总经理就任一汽丰田销售总经理的位置,而他的前任古谷先生则因为丰田海外事业发展的需要,返回日本丰田海外事业部。古谷先生以做市场计划和企划为特长,尽管他脸上总呈现出一股文质彬彬之相,但在去年底“博”字会上给人的印象,绝非如此。部服总代表把他称为一个人材。而来自一汽丰田销售部的同事在他委任回国后,还谈起工作的敬业精神,是在每天奋斗中工作……

这种正常的人事上的轮换制度,丰田人称为良性循环。目的是发挥每个人的潜在作用。而每逢轮换时都是丰田在各地事业发展上的高峰。这种人性化的制度,催生了每一个在丰田工作的人,心甘情愿的为丰田的发展事业效力。

国宾馆绿毯式的草地上,在夕阳倒影的映衬下,这个生于日本扶冈,毕业于九州大学的高材生,修长的身影显得更长了。他由一个整车制造商,突然转换成了一个跨区域布点的销售商。他是四川丰田第三个“掌门人”,更是丰田经验在四川一汽丰田经验的深度开拓者和实践者。毛利先生是千万在丰田工作的人之一,也是丰田人事制度的受益者。

由于他的认真执着精神,实践了丰田在四川的造车奇迹。尽管他是四川一汽丰田第三任的引领者,随着区域和位置的转换,他马上成为一汽丰田的销售领导。在他看来,他的责任更大了,使命感更强了,对丰田的管理经验认识更深刻了。

我从04年1月15日的四川丰田的企业报――《四川丰田之声》头版找到毛利在四川丰田的影子。

他称:“04年不仅实现产量翻番,达到7100台额,收益也达到前年的两倍以上,更重要的是成功试验了由一班生产制向两班的切换,尤其是代表未来发展的四川丰田技术技能中心的落成,为今后员工技术队伍的发展奠定了坚实的基础。”

“而柯斯达的法规对应普拉多的国产化,更是推进了产品的市场成熟度,柯斯达的特装体制的强化也奠定了高档公务车市场的细分化,尤其还制定了5年中期发展规划。”

毛利先生把以上成果归结为:四川一汽丰田企业管理是中最为重要的是“中日融合”。

从加快普拉多国产化的角度出发,去年是12%,现在零部件要达到25%。毛利先生在今年初发布“05年是四川丰田成本降低年,目标是8000万元,柯斯达单车成本要降1万元!”这一目标已转化为员工实际工作的动力中。

在“成本降低年”中,原动力保全课职工把废弃的120个塑料桶改装成为日常用的清洁桶,而管理部门经常出差的人,把原先没有预定的全价机票改成有的折扣机票,把原来运输零部件的铁路物流系统改成水运系统,大大降低运输成本,就是对复印纸、打印纸的节约也从毫不放松……四川一汽丰田几乎所有的人,都在从各自的岗位上,正在从方方面面降低成本。这种潜在的危机意识也在通过第四任“掌门人”星野先生的贯穿之中。

从四川丰田回来的第三天,我有了单独与毛利先生对话的机会:他称:“四川丰田作为丰田在中国的第一个整车生产基地,发挥着中日融会与合资模范的重要作用。丰田目前相继在天津、广州、长春都设立了不同规模的生产发展基地,因为成都是丰田汽车进入中国的首家工厂,同时又位踞西南战略要地,柯斯达的产品切入点尽管是辐射全国的高档公务车,普拉多则对西部大开发和西部数省交通市场起着非常大的拉动性的作用,所以我的责任重大。”

“我觉得丰田让我担当四川一汽丰田的引领者,最终的目的是在新乡创业的基础上,是在矶贝先生产品实施过程中,进一步发挥四川丰田人的更大作用。让他们放手去干,从能力上、实践上、执行力上都得到更大的锻炼。”

“您问我怎么评价四川丰田副总刘居荣先生?毛称:他首先是一个精通企业管理的专家,又是一个督促他人上进的管理者,更是一个能够吸收接纳外来事务的理解者与合作者;我在与刘居荣先生合作过程中,十分愉快。”

“我们当时每周有三、四次会议要交换意见,更重要的是沟通。而这种沟通是在互相尊重的基础上产生的。由于刘先生和第二任经理矶贝先生成了一生中的好朋友,所以他们在工作中达成了一种默契,鉴于他们俩人已为我的工作铺平了道路,而我的工作相对做起来就容易多了。但是,我依然没有放弃新乡先生和矶贝先生共同奠定‘中日融合’的基础。所以做起事来就轻松自如的多了。”

“在与刘先生合作的过程中,他曾经说过一句话:我至今记得很清楚,我们面临挑战和困难都是共同的,在处理这些问题时,一定要在理解对方的基础上平等的尊重对方,中日习惯不同,一但决定就要执行。我现在也是带着这样的心情与一汽丰田现任的四位合作伙伴快乐的合作着。尤其是十月,“锐志”要上市了,我们的订单比预期要好,但我们还在做细分市场的工作,一地一城市的去跑,跑就是调研的过程,就是与消费者与经销店解决了解问题出在那的过程!”

在北京嘉里中心四楼会客室,此时的毛利吾先生像一个顽皮的孩子,把双手插在腰间晃动着,他说:“四川丰田从零岁到七岁,事业发展很成功,他就像一个小孩子逐渐长大,他要做广汽丰田、天津丰田、一汽丰田工厂的NO.1,更要做‘中日融合’的NO.1!新乡先生这样走过来了,矶贝先生这样走过来了,我也这样走过来了。星野晴秋先生更要坚定不移的走下去!

小结

如果说,把毛利吾先生在四川一汽丰田的事业称为“三级跨越跳”那么,毛利吾先生贯彻执行丰田经验时,他在工作中实践的“三级跳”――“狼性”中的“狠”字就充分的表现出来了。这种“狠性”与四川人的“不管白猫黑猫拿着耗子就是好猫”的理论是异曲同工。

他的“狠”把四川一汽丰田人提升到了一个新的管理高度;他的“狠”让四川一汽丰田人从柯斯达一对一的提升了整车销售利润;他的“狠”让四川一汽丰田人进一步提高了市场竞争的能力。如今,他的“狠”也会把一汽丰田的各车销售会整合到一个新的发展平台。这样的“狠”与古谷的“搏”不正是同出一辙嘛?!